خمسة أنواع من المديرين يصعب إرضاؤهم

في وقت ما خلال مسيرتنا المهنية، سيضطر الكثيرون إلى العمل مع مدير صعب الإرضاء. وربما إذا تمكنت من تحديد الطبيعة الشخصية لمديرك، فسوف يساعدك ذلك في أن تتصرف بحكمه تجاه سلوكه المزعج.

يرتقي البعض السلم الوظيفي في مجال عملهم أو الشركة التي يعملون فيها، لذا فليس سراً أن تنعكس الضغوط الناجمة عن العمل والمسؤولية المتزايدة في صورة سلوكيات استثنائية، وعادة ما تكون غريبة.

تتبلور طبائع المديرين من ذوي المطالب الكثيرة في أشكال متعددة، وبإمكان العديد منا أن يحكي عن مدير ذي أسلوب متفرد في القيادة، يضع عبئاً إضافيا على الحياة اليومية. والأمثلة العامة على أنماط الإدارة الصعبة تلك وفيرة جدا.

أظهرت وثائق محاكم أمريكية أن مايك جيفريز، المدير التنفيذي السابق لشركة “أبيكرومبي آند فيتش”، كان قد أجبر مضيفي ومضيفات طائرته الخاصة على أن يمتثلوا لتعليمات صارمة (وغريبة) تتعلق بملبسهم وسلوكهم، بما في ذلك كمية العطور التي يمكن للرجال أن يضعوها.

كما كانت ماريسا ماير، المديرة التنفيذية السابقة لشركة ياهو، تقرّ دوما بأنها مديرة تتابع أدق التفاصيل.

توجّه موقع “بي بي سي كابيتال” بالسؤال إلى مجموعة من الخبراء لتحديد خمسة أنواع مختلفة من طبائع المديرين الذين يصعب العمل معهم، ولتقديم خطوات استراتيجية حول كيفية التعامل مع كل نوع منهم.

الشخصية النرجسية

يميل النرجسيون إلى أن يكونوا من أصحاب شخصيات أضخم من الواقع. ومع أنهم لطيفون، إلا أنه يستلزم التعامل معهم بقدر كبير من الاهتمام والتوجيه والولاء. ويُعرف عنهم عيبهم المتعلق بحب تلقي المديح مقابل أي نجاحات (سواء استحقوها أم لا)، ولوم الآخرين فيما يتعلق بأي إخفاقات.

تقول ويندي بيهاري، مؤلفة كتاب “تعطيل فاعلية الشخص النرجسي”: إن المديرين من هذا النوع يفتقدون إلى القدرة على التواصل مع الآخرين شخصياً، بسبب تراجع قدرتهم على التعاطف مع غيرهم.

وتضيف: “يتخفى تحت كل ذلك التباهي بالنفس، والوعيد، والاستخفاف والتحكم بالآخرين، شخص يعاني الكثير من انعدام الأمان في ذاته. وما يدعو إلى السخرية هو شعور غامر بعدم أهليتهم، فيسعون يائسين إلى عدم إظهار ذلك”.

والتعامل مع هذا النوع من المديرين محفوف بالمخاطر بشكل مميز. تقول بيهاري: “توجد خرافة مفادها أنك إذا أصغيت إليهم دوماً فإنهم سيقودونك لتصبح موضع الاهتمام، لكن عليك أن تحذر من وعود النرجسيين التي تبدو وكأنها لمصلحتك. كما يتوجب عليك أخذ الحيطة عندما تعمل معهم، فلا تتعلق بالنتائج كثيراً على الإطلاق”.

مدير “أدق التفاصيل”

هؤلاء هم المدراء الذين يريدون إشراكهم في جميع نواحي عمل ومهام موظف ما؛ لأنهم يخشون التخلي عن تحكمهم في الأمور. إنهم يودون التحقق من تقدم العمل مراراً وتكراراً، ومراجعة المهام المنجزة، وأن يُشار إليهم في جميع المذكرات المرفوعة إلى الرؤساء، ما يتسبب في وقوع توتر في العلاقات مع العاملين ذوي الاستقلالية العالية، أو ذوي الخبرة أيضا.

تقول ماري جي ماك-انتاير، مؤلفة كتاب “أسرار النجاح في سلوكيات المكاتب”: إنه عند العمل مع مدراء “التفاصيل الدقيقة”، فإن مفتاح النجاح هو فهمك أن القلق هو قوة محركة لهذا السلوك. ولهذا السبب، فإن رد الفعل الغريزي المحتمل المتمثل في محاولة صدهم هو في الحقيقة خطأ فادح.

وتضيف: “ذلك أسوأ أمرٍ يمكن أن تفعله؛ لأنه سيجعل ذلك المدير المحب للتفاصيل الدقيقة أكثر قلقاً. ليس فقط لأنهم لا يفهمون ما يجرى، وإنما سيظنون أنك ربما تخفي أمراً، لذا فهم يميلون لأن يضغطوا أكثر، ويحوموا حولك أكثر”.

عوضاً عن ذلك، تجاوب مع ذلك القلق بأن تعطي مديرك معلومات أكثر، وأن تدعه يطلع على ما تقوم به، حسبما توضح ماك-انتاير.

وتضيف: “تريد منهم أن يولدوا شعور الثقة بك؛ فكلما أحس مدير التفاصيل الدقيقة أنك لن تفاجئه بأمرٍ ما، سيشعر براحة أكثر، ويصرفك عن ذهنه”.

المدير الحالم

كلما تسلق أحد العاملين مناصب أعلى في مجال صناعة الأغذية مثلا، ابتعد ذلك المدير أكثر عن عمليات التشغيل اليومية للشركة. وذلك هو سبب تحول العديد من المديرين إلى مديرين حالمين ميؤوس منهم، فيعدّون أهدافاً بعيدة المنال دون تقديم خطط ملموسة للوصول إليها.

ولعل رد الفعل البسيط تجاه مطالب غير واقعية مثل هذه هو تسميتها بمطالب “مستحيلة”. غير أن الفكرة الأفضل هي التخلي عن شيء نأمل حدوثه، ولكنه لن يحدث على الأرجح. وعلينا استبدال ذلك بأمور يسهل إدارتها، بهدف كشف تلك المخاوف الواضحة، حسبما توضح دانا براونلي، رئيس شركة “بروفيشنالزم ماترز” لتدريب موظفي الشركات، ومقرها أتلانتا.

وتقول براونلي: “بدلا من أن تقول لهم لا، ستصبح عندها مؤيداً لمديرك، وأول شخص يشير إلى المخاطر الكامنة لكي تتمكن الإدارة من اتخاذ القرار الأنسب في مواجهتها”.

وتضيف براونلي أن هذا الكلام أكثر مناورة، و”سيسهم في توجيه صدمة إلى مديرك، ويعيده إلى الواقع”.

المدير المتقلّب

كيف تستطيع تحقيق أهدافك إذا كانت الأهداف تتغير باستمرار؟ تلك هي مشكلة العمل مع مدير متقلب، حيث يمكن لافتقاره إلى الوجهة والقناعة اللازمة أن يضع العاملين أمام خيارات تؤدي جميعها إلى الخسارة.

توصل استفتاء أجرته مؤخراً مؤسسة “كرنتش كاونتينغ”، ومقرها في برايتون، شمل ألفًا من العاملين في المملكة المتحدة، إلى أن نسبة افتقار الهدف والوجهة الصحيحة، (والتي بلغت 32 في المائة)، ونسبة عدم اتخاذ قرارات حاسمة (والتي بلغت 21 في المائة)، كانتا أكثر السلوكيات الشائعة لدى المديرين البريطانيين إثارة لسخط العاملين.

وتقول براونلي: إن العمل لدى هذا النوع من المدراء قد يتطلب العمل بوعي من أجل المنفعة المتبادلة، أو بناء علاقة استراتيجية تساعد في تغيير سلوك مدير يفتقر إلى الحسم.

وتضيف “يتوجب عليك أخذ زمام المبادرة، وانتزاع المعلومات منهم، وذلك عن طريق توجيه أسئلة محددة، وتوثيق ردود أفعالهم”.

وتضيف براونلي: إن المطالبة بتحديد الأولويات والتحقق منها بشكل متكرر، لمراجعتها حسب المقرر، يساعد في إبعادك عن أي لوم غير مبرر عندما تتغير معالم مهمة ما دون قصد منك.

المدير المتكبّر

يميل المدير المتغطرس إلى إزاحة أفكار الآخرين لتمرير آرائه هو، وبذا يعيق وجود بيئة متعاونة، ويخنق مساعي العمل الجماعي. إن هذا السلوك المستبد يُصعب على العاملين السؤال حول أفضل نهج ينبغي اتباعه لإنجاز مهمة ما.

إذا استطعت منذ البداية أن توحد الصف خلف الغاية المرجوة، فإنك ستلقى أفضل فرصة للدخول في حوار بنّاء، حسب قول جان-فرانسوا مانزوني، رئيس معهد التنمية الإدارية في لوزان بسويسرا.

ويضيف: “عندما تختلف على الكيفية، اتفق دوماً على الأسباب والمبررات”. عندها فقط سيكون لديك متسع للحوار.

مهما يكن أسلوب المدير، فإن مانزوني يحذر من أن إطلاق تسميات، مثل كثير المطالب أو متكبر، ستصبح في النهاية نبوءة تتحقق ذاتياً.

ويتابع: “في اللحظة التي تنعت فيها شخصاً ما بكونه صعباً، فإنك تكون قد جعلت العمل معه أصعب فعلاً؛ لأنك لن تمنح ذلك الشخص فرصة لإزالة شكوكك عنه بعد تلك اللحظة، ولن تتعامل معه بشكل مثمر”.